Deze sectie is niet alleen bedoeld voor managers maar ook voor individuen die zichzelf willen ontwikkelen, veranderingen in hun omgeving wensen of onderdeel zijn van verandering.
Wat komt er kijken bij een veranderingsproces? Waar moet je overal rekening mee houden? Een veel voorkomend misverstand is het geloof dat veranderingen vanzelf gaan als maar wordt aangegeven wat er mis is en wat er moet veranderen. In organisaties kun je op het gebied van structuur, systemen en cultuur veranderingen doorvoeren. Vaak gaat het om combinaties hiervan. In verreweg de meeste gevallen is verandering van gedrag nodig. Is dit gevraagd op organisatieniveau dan nog dient men zich te beseffen dat de organisatie de resultante is van de individuen. Organisatieverandering moet dus vooral gericht zijn op het individu en groepen individuen (naast systemen en structuur). Gedragsverandering van het individu ( en/of het collectief) is echter niet eenvoudig. Het gaat immers om aanpassing van de persoonlijkheid van het individu (en/of het collectief).
Vele jaren houden wetenschappers zich bezig met de vraagstelling of persoonlijkheid fundamenteel te veranderen is. Het zal duidelijk zijn dat M4U ervan uitgaat dat dit tot op zekere hoogte het geval is. Gedragsverandering ontstaat als gevolg van een fundamentele keuze om te willen veranderen of heeft een, meestal ongewenste, lichamelijke oorzaak. M4U heeft de opvatting dat bewuste gedragsverandering afhankelijk is van een groot aantal factoren. Veranderingen teweeg brengen betekent derhalve dat rekening gehouden moet worden met deze factoren. Sommige factoren zijn een gegeven en versterken of verzwakken de mogelijkheid om te veranderen. Andere factoren zijn zelf te beïnvloeden. Wij maken een onderscheid de onderstaande factoren
Wetenschappers slagen er steeds meer in om verklaringen te geven van het menselijk genoom (de volledige verzameling van de genen). Veel van ons mens-zijn ligt besloten in onze genen. De wetenschap begint nu pas echt te ontdekken welke invloeden bepaalde genen op ons gedrag hebben en hoe veranderingen met DNA-technieken tot stand gebracht kunnen worden. Veel genen blijken betrokken te zijn bij bijvoorbeeld onze persoonlijkheidsvorming. Aangenomen wordt dat naast de invloed van de genen ook omgevingsfactoren een grote rol spelen bij tal van zaken de mens betreffende. Om leren gaan met deze factoren is dan de volgende uitdaging.
Zo is, volgens ons, de biologische structuur van onze hersenen van invloed op de mate en snelheid van veranderen. Eenmaal aangeleerde patronen staan dikwijls het zich eigen maken van nieuwe patronen in de weg. Leren is immers vaak gemakkelijker dan afleren. Daarnaast zijn er steeds meer inzichten die duidelijk maken dat onze emotionele toestand, naast de genetische basis, een gevolg is van onze waarneming en de verwerking daarvan in onze hersenen. De biologische structuur is een belangrijke factor die, volgens recente inzichten, mede de respons bepaalt. In toenemende mate is er aandacht voor het verschil in de rationele en emotionele geest.
De hersenen schijnen evolutionair te zijn gegroeid. Men onderscheidt de reptielhersenen, het limbisch systeem en de neocortex. Het is de procesgang in deze delen en het samenwerkingsverband tussen deze delen die ons handelen bepalen. Zo zijn een aantal emotionele reacties een vooraf geprogrammeerde respons van een speciaal deel van onze hersenen. Ook de invloed van stress (vaak aanwezig bij veranderingen) is van belang. Met name de fysiologische veranderingen binnen het lichaam zijn zaken om rekening mee te houden. Deze zaken vormen het gebied van neurowetenschappers. Voor verandermanagers is het wel noodzakelijk om deze factoren te verkennen. Zij zijn immers degenen die verandering initiëren en daarmee verantwoordelijk zijn voor de stressfactoren die worden gegenereerd. Weten wat je in je omgeving veroorzaakt ( en wat het bij jezelf veroorzaakt) is nuttige informatie en kan je helpen bij je aanpak.
De biologische structuur van onze hersenen stellen ons in staat om indrukken te verwerken, op te slaan en tot actie over te gaan. Naast primaire impulsen tot handelen en regulering van basale levensfuncties zijn wij in staat om indrukken van buiten te interpreteren en te beoordelen en aan de basis van ons handelen te stellen. Die beoordeling gebeurt aan de hand van onze “referentieschema’s”. Deze schema’s worden vanaf de geboorte gevormd. Identiteit, overtuigingen en vaardigheden zijn de basis voor dit schema. Ons handelen, ons gedrag, is de resultante van de uitkomsten van het verwerken van externe indrukken in samenhang met de genoemde schema’s. De invloed van de opvoeding in de kindertijd is hierbij uiterst belangrijk. Ook kan het handelen vanuit een nog hoger niveau worden beïnvloed, het spirituele (ons waardeschema) niveau. Het onderzoek met deze schema’s richt zich, volgens ons, steeds op de ene vraag: “wil ik dit of wil ik dit niet”. Het referentie kader daarbij is steeds de wens om in een positieve emotionele toestand te willen verkeren. De recente inzichten vanuit de gelukspsychologie versterken dit uitgangspunt.
Bij verandering is aandacht voor deze niveaus van essentieel belang. Verandering betekent dat ander gedrag wordt gevraagd. Is gedrag niet in overeenstemming met de persoonlijke missie of eigen identiteit, in strijd met de bestaande overtuigingen of ontbreken de benodigde vaardigheden dan is de kans op een succesvolle verandering waarschijnlijk nihil. Daarmee gaan we er ook vanuit dat beïnvloeding uitsluitend op het niveau van de overtuigingen en vaardigheden plaats kan vinden. Veranderen moet de mens echter zelf willen en kunnen. Hulp van anderen moet daarom steeds worden gezien als ondersteuning van de eigen verandermotivatie en het verandervermogen.
Veel van onze sociale schema’s hebben hun wortel, naast de opvoeding, in de maatschappelijke ontwikkeling met een directe verwijzing naar cultuur, de normen en waarden. Hierboven is de invloed van de opvoeding al genoemd. We moeten echter niet vergeten dat deze opvoeding ingebed is in de maatschappelijke context. Is verandering van gedrag al moeilijk genoeg, en is de verandering ook nog in strijd met maatschappelijke normen en waarden dan is er altijd kans voor verval in oud gedrag omdat het maatschappelijk krachtenveld een te grote invloed heeft. Zo hebben veel nieuwe managementtheorieën, die in het westen worden geïntroduceerd veel gemeen met oosterse opvattingen. Het zijn deze opvattingen die niet gebruikelijk zijn in onze maatschappelijke context. Daarmee is weer de kans groot dat zij in strijd zijn met bestaande overtuigingen van degenen die veranderen moeten en vormen dus een extra complicatie.
De hierboven beschreven onderwerpen zijn continu van invloed tijdens het menselijke ontwikkelingsproces. Naarmate we ouder worden nemen onze ervaringen toe en verstevigen onze overtuigingen zich, tenzij we zelf deze overtuigingen ter discussie stellen. Voor onze vaardigheden geldt dat we vervallen in routine als we frequent de bestaande vaardigheden moeten toepassen en er niets nieuws bijleren. Vaardigheden die niet meer worden gebruikt lopen de kans dat ze vervagen. Ook het besef van biologische veroudering heeft tot gevolg dat we met onszelf bezig zijn en we moeten onderkennen dat het “leven” eindig is. De verschillende levensfasen hebben een grote invloed op onze emotionele toestand. Een poging tot verandering is daarmee ook afhankelijk van de levensfase van degene die aan die poging wordt blootgesteld.
De invloed van groepen mensen op een veranderingsproces is van groot belang. Onderzoeken wijzen uit dat gedrag van individuen door groepsprocessen beïnvloed kan worden. In onze opvatting is deze invloed weer toe te wijzen naar de individuele invloed op de genoemde niveaus. Verandering van groepen is daarmee een zaak van verandering van het individu. De groep is immers een verzameling individuen en groepsgedrag is de resultante van gedrag van de individuen.
Het is niet zo verwonderlijk dat leiders zo’n grote invloed hebben op de mensen die “onder” hun verantwoordelijkheid vallen. Onze identiteit kan zich onder andere vertalen in het willen zijn van “leider” of “volger”. Ook onze opvoeding heeft er mede voor gezorgd dat er op het niveau van overtuiging patronen zijn ontstaan die ons gedrag beïnvloeden. De gekozen leiderschapsstijl is van grote invloed op de motivatie van de medewerkers.
Motivatietheorieën.
Het is van groot belang om te weten wat medewerkers motiveert in hun werk en wat motiverend werkt bij verandering. Hiervoor kun je terugvallen op diverse motivatietheorieën.
De noodzaak van verandering.
Er moet een impuls zijn die de processen, om te willen veranderen, in gang zetten. Noodzaak en urgentie helpen motiveren.
De visie, de doelen en de strategie.
De wens om te veranderen houdt impliciet in dat een visie bestaat over de gewenste nieuwe situatie. Naast deze visie heeft men een indruk over de te volgen strategie. Bij voorkeur moet het voor de organisatie een wenkend perspectief inhouden.
Communicatie.
Bij verandering is communicatie van fundamenteel belang (tussen leider en volger(s) en andersom, tussen individuen onderling). Invloed op anderen uitoefenen is altijd het gevolg van communicatie. De betekenis van de communicatieboodschap is de reactie die opgeroepen wordt.
Middelen.
In veel gevallen zijn middelen nodig om verandering te realiseren. het beschikken hierover is een vereiste. Hieronder vallen ook systemen en de structuur van organisaties.
Weerstandsanalyse.
Het is uiterst belangrijk om continu de respons op bepaalde ontwikkelingen of handelingen te observeren. In de respons is vaak eventuele weerstand te ontdekken. Is dit het geval dan moet deze weerstand positief benaderd worden. Daar waar weerstand geuit wordt ontstaat de mogelijkheid om te ontdekken waar het bij mensen echt om gaat bij verandering. Weerstand kan zich op vele manieren manifesteren. Tal van uitingen zijn terug te voeren op weerstand. Analyse is dan noodzaak. Vervolgens kan een remedie worden toegepast.