Veranderen met behulp van de holon-gedachte

In mijn boek Holistisch (verander)management (zie www.lulu.nl) heb ik op basis van de Holon-gedachte van Ken Wilber, mijn interpretatie daarvan en de vrijheid van creativiteit een uitwerking gemaakt van een veranderplan. In onderstaand schema is deze Holon-gedachte weergegeven. In hoofdstuk 3 van dit boek is dit gedachtegoed beschreven. De eerste 4 stellingen zijn:

  1. De werkelijkheid bestaat uit geheel/delen ofwel “holons”
  2. holons bezitten bepaalde kenmerken
  3. Er ontstaan steeds nieuwe holons
  4. Holons verschijnen op holarchische (natuurlijke hiërarchie, de rangorde van natuurlijke heelheid) wijze

De vier stellingen vertaald naar organisaties

1. De werkelijkheid bestaat uit gehelen/delen of "holos"

2. Alle holons bezitten bepaalde kenmerken

3. Er ontstaan steeds nieuwe holons

4. Holons verschijnen op holarchische (natuurlijke hiërarchie, de rangorde van natuurlijke heelheid) wijze
1. Ook organisaties bestaan uit delen/gehelen

2. Deze gehelen/delen bezitten bepaalde kenmerken

3. Door veranderingen kunnen nieuwe delen/gehelen ontstaan

4. Er is sprake van een bepaalde hiërarchie

Ieder holon vormt dus een geheel, maar maakt ook weer onderdeel uit van een ander geheel en is staat om zijn vermogen tot heelheid of deel-zijn te bewaren.

Bij vernietiging van een bepaald type holon zullen alle “hogere” holons ook vernietigd worden en niet andersom (dus niet de “lagere” holons).

Omdat ieder holon zowel geheel als deel is, heeft het twee drijfveren: het moet zowel zijn heelheid als zijn deel-zijn bewaren.

Passen we dit toe op verandermanagement dan vindt een verandering altijd ergens plaats in het gebied welk gekenmerkt wordt door de onderstaande grafiek. Ik geef deze grafiek de werktitel “Veranderkruis”.

De holon-gedachte, maar ook de praktijk laat vervolgens zien dat de verandering invloed kan hebben op de andere niveaus binnen de kwadranten. Zo verbazen we ons dat een verandering in bijvoorbeeld de visie of op het procesniveau weerstand tot gevolg kan hebben in het culturele kwadrant.

Toelichting op de stellingen

1e stelling
Ook organisaties in de veranderpraktijk bestaan uit gehelen en delen (of holons). Een organisatie valt te bezien als geheel terwijl een afdeling, een medewerker, de boekhouding voorbeelden zijn van dieper gelegen holons van die organisatie. Deze delen vormen ook weer gehelen op zich. Ze bestaan uiteraard dan ook weer uit delen (afdeling: teams; medewerker: competenties; boekhouding: journaalposten)

2e stelling
Alle holons bezitten bepaalde kenmerken:

3e stelling
Door veranderoperaties ontstaan steeds nieuwe holons (de technologie kan veranderen of zaken in de structuur, systemen en/of cultuur veranderen). Hierdoor kunnen nieuwe elementen ontstaan.

4e stelling
Door de onderlinge afhankelijkheden ontstaat een bepaalde vorm van hiërarchie. Het door mij ontworpen Veranderkruis bestaat uit holons met een bepaalde hiërarchie.

De assen zijn hier niet bedoeld als dichotomieën, maar als representatie van bepaalde bewegingen. Ik wijk af in de kwadranten in vergelijking met Wilber. Ik beschouw cultuur als collectief gedrag en introduceer structuur omdat ik vind dat binnen de systeembenadering structuur van groot belang is bij de inrichting van organisaties en het “systeem” in mijn benadering een soort collectief geheugen vormt voor iedere organisatie.

Gedrag en cultuur kunnen samenvallen omdat cultuur een synoniem is voor geïnternaliseerd collectief gedrag.

De linker kant van de figuur (intentioneel en structuur) staat voor de “uiterlijke” zaken. Dit is een soort raamwerk (direct of indirect) en geven een beeld van de organisatie. De rechter kant staat voor het “innerlijke”. Het zijn de onderdelen die intern de basis vormen voor het denkvermogen en het handelen, naast de systemen die dit ondersteunen dan wel door dit denken en handelen worden gevoed.

Zo staat de bovenste helft voor het ‘individuele” omdat organisaties zich juist op dit gebied significant van anderen kunnen onderscheiden waardoor ze uniek worden. De onderste helft staat dan voor het “collectieve”. Het zijn zaken die in veel organisaties terug te vinden zijn of zelfs als randvoorwaarde gelden (denk bijvoorbeeld aan functiescheiding).

Verdere toelichting op de assen

Het snijpunt van de assen kun je opvatten als de “Why” (S. Sinek). Het betreft hier de “eeuwige” waarom-vraag (waarom bestaat mijn organisatie, waarom wil ik manager/leider zijn, waarom bij deze organisatie). De “Why” vormt de basis van de missie.

Verticaal vinden we de as van het voorbereiden op het handelen “richten” en “inrichten” (ofwel de architectuur). Door de intentie en de cultuur te richten weten we waar we willen zijn na de verandering en met welke attitude en welk gedrag we dat willen bereiken. De architectuuras (inrichten) geeft ons de structuur en de systemen om houvast te krijgen tijdens het traject en de uitvoering.

De horizontale as staat voor het handelen. Deze as laat enerzijds zien dat we het handelen van de organisatie extern richten. Hier liggen immers onze doelen en ontmoet de omgeving de output die binnen de structuur ontstaat. Anderzijds zien we de meer gedragsgerichte zijde met de aanwezige cultuur en de systemen die het gedrag probeert te ondersteunen en te sturen.

De schuine assen

De intentionele as
Deze as duidt de intenties binnen een bepaalde context aan. De context is uiteindelijk bepalend voor de intenties. Deze hebben immers het doel om beweging te veroorzaken binnen die context of de context zelf te beïnvloeden. Vervolgens is de missie van belang. “Waarvoor is de organisatie op aarde”? Dit lijkt me de beste benadering om een missie te formuleren. Het geeft immers aan wat je bestaansrecht is.

De visie laat vervolgens zien hoe je dit bestaansrecht wilt representeren. In de visie wordt duidelijk wat je gedrag zal zijn en wat afnemers hiervan zullen merken.

Visie en missie worden dan vertaald in concrete doelen. De geformuleerde doelen laten, mits goed geformuleerd, niets te raden over. Ze zijn SMARTIE uitgedrukt.

Om de doelen te realiseren is een strategie noodzakelijk. De strategie beschrijft langs welke weg en met welke middelen je de doelen wilt realiseren.

De culturele as
Het collectieve gedrag moet uiteindelijk passen bij de intenties van de organisatie. Het zijn tenslotte de mensen die de doelen moeten realiseren. Het diepste holon staat voor spiritualiteit/zingeving. Dit Holon is te vergelijken met de “Why” uit de golden circle (S. Sinek). Deze zingeving moet eigenlijk aansluiten bij de bedoelde intenties, anders ontstaat er spanning. We hebben het dan over het individuele bestaansvraagstuk (“waarvoor ben ik op aarde?”). Naarmate het antwoord dichter bij de organisatiemissie uitkomt, zal de stabiliteit tussen persoon en organisatie toenemen. De spanning zal hierdoor minder worden. De identiteit beschrijft het zuivere karakter als voortvloeisel uit die spiritualiteit. Het gaat hierbij om zuiverheid die (nog) niet beïnvloed wordt door bepaalde overtuigingen. Deze komen pas aan de orde in het volgende holon. Tijdens het leven worden we immers overladen met overtuigingen, onze geadopteerde en persoonlijke waarheden. Samen met de vorige holons bepaalt dit holon onze persoonlijkheid en daarmee de verzameling persoonlijkheden in de organisatie. Deze persoonlijkheden helpen ons verder vaardigheden te ontwikkelen. Geestelijke en motorische. Voegen we al deze holons bij elkaar dan zal zich een cultuur ontwikkelen. Deze cultuur bepaalt uiteindelijk of we erin zullen slagen de intenties te realiseren.

Dit onderstreept wederom dat het belangrijk is om bij het “richten” rekening te houden met het gegeven dat we ieder individu moeten “richten” zodat er gewenst collectief gedrag ontstaat. De culturele as is dus de sommatie van alle individuele “logische niveaus”.

De structuuras
De organisatie heeft een inrichting/architectuur nodig om alles en iedereen goed te laten functioneren. Een deel van deze architectuur leidt tot de output die aan de omgeving wordt aangeboden. De afnemer ontmoet hier het product of de dienst en de kwaliteit ervan. Dat begint bij de activiteit als eerste holon. Activiteiten vormen samen een proces. Processen zijn dan weer onderdeel van een functie. In het volgende holon worden deze functies onderdeel van de structuur. Deze structuur is tenslotte instaat om de gewenste output te realiseren. Het is vervolgens de organisatie die door de stakeholders op basis van hun waarneming en interpretatie wordt ervaren.

De systeemas
De architectuur tracht ook invloed uit oefenen op het gedrag of dit te ondersteunen. Systemen worden gevormd door het eerste holon die de elementen representeert. Elementen op zich hebben geen waarde. Als deze onderlinge relaties hebben kunnen we deze koppelen. Zo ontstaan methoden die ons leren overzicht te houden en tot nieuwe inzichten kunnen leiden. Deze methoden vormen dan weer de basis voor noodzakelijke systemen.

In een veranderoperatie is het dus noodzakelijk om deze holistische benadering toe te passen. Verandering in een van de elementen moet leiden tot beschouwing van alle overige elementen om de verandering toekomstbestendig te laten slagen.

Veranderoperaties beperken zich vaak tot structuuraanpassingen zonder na te gaan wat de verandering in de structuur voor de andere elementen betekent. Het model helpt ook te verklaren waarom bepaalde zaken zich (ongewenst) manifesteren bij verandering in een bepaald element.

Een voorbeeld

Een organisatie krijgt te maken met een toename van het aantal klachten. De verantwoordelijken besluiten tot verdere actie om de klachten te reduceren.

Tijdens de analysefase helpt het model om mogelijke oorzaken op te sporen. Toename van klachten wordt bijvoorbeeld expliciet gemaakt doordat op systeemniveau het signaal daarover wordt afgegeven. Dit kan door middel van een klachtenregistratiesysteem (systeem), die een methode hanteert waarbij een koppeling wordt gelegd tussen norm en realisatie op basis van afhankelijke elementen en hun eigenschappen.

Dit moet ook leiden tot actie op systeemniveau. Deugt het systeem? Wordt er met de juiste methode gewerkt? Vergelijken we geen appels met peren? Was het een realistische norm? Vragen die zeker stellen of de oorzaak op systeemniveau van invloed zijn op de gebeurtenis.

Vervolgens kan het onderzoek zich verbreden naar de andere assen. Het maakt daarbij niet uit welke as vervolgens in beschouwing wordt genomen. Gaan we uit van beschouwing van de structuuras als volgende actie dan stellen we ons dus de volgende vraag: is er sprake van een negatieve invloed van de structuur op het toegenomen aantal klachten? Sluit de structuur nog wel aan op de voorwaarden van een goed kwaliteitsniveau? Is kwaliteitsdenken nog voldoende onderdeel van de functies? Zijn de processen en hun onderliggende activiteiten nog wel genoeg geborgd zodat kwaliteit wordt gegarandeerd?

Overigens zouden klachten ook via een andere weg tot het besliscentrum door kunnen dringen en niet via de hierboven geschetste systeemas. Denk aan telefoontjes, die de leiding van stakeholders krijgt over een bepaalde klacht. Het kan ook zijn dat een medewerker constateert dat er meer klachten binnenkomen en dit meldt (ald onderdeel van zijn functie). Het signaal komt dan binnen op organisatieniveau (structuuras). Het systeem wordt dan in werking gesteld.

Binnen het intentionele kwadrant vragen we ons af of er mogelijk zaken zijn die minder op kwaliteit gericht zijn. Klopt onze strategie nog wel? Zijn er oorzaken te vinden omdat er iets onduidelijk is in de missie en visie of verkeerd geïnterpreteerd wordt? Is er wellicht sprake van verandering in de context? Zijn bijvoorbeeld stakeholders mondiger geworden en melden klachten eerder of zijn concurrenten gegroeid in verbetering van hun aanbod zodat ons aanbod als negatiever wordt ervaren?

Tenslotte kunnen we ons in deze kwestie afvragen of er cultuurtechnische zaken zijn die mogelijk een rol spelen bij een lager kwaliteitsniveau waardoor klachten worden veroorzaakt. Hierbij komen vragen aan de orde als: is onze cultuur nog wel op het leveren van kwaliteit gericht? Voldoen onze vaardigheden nog wel aan de eisen die de kwaliteit stelt? Zij onze medewerkers nog wel overtuigd van het nut van kwaliteit? Passen de kwaliteitsuitgangspunten nog wel bij de identiteit en de spirituele beleving van de mensen in onze organisatie?

Op dezelfde wijze kunnen veranderoperaties worden voorbereid en/of worden uitgevoerd.

De veranderdoelstelling kan op één van de onderdelen (of meer onderdelen) worden benoemd. De uitwerking naar de andere onderdelen is dan noodzakelijk om de veranderoperatie holistisch te benaderen.

Met deze Holon-gedachte is het mogelijk om veranderingen holistisch te benaderen.

Ik ben me ervan bewust dat het beschreven model kan leiden tot filosofische discussies. Als dat gebeurt dan juich ik dat toe. Het zal immers de veranderoperatie alleen maar diepgaander bepalen en dat is goed. Het model blijft daarmee een praktisch en werkbaar model.

Hiermee kun je een praktisch veranderplan uitwerken en voorzien van belangrijke interventies en methoden.

Uitgangspunt voor dit veranderplan is de stakeholder/klant, afnemer van resultaat/producten/diensten. Zie het schema in onderstaande figuur. Zo ben ik in staat om van “buiten naar binnen” de verandering te benaderen. In het boek Holistisch (verander)management (zie www.lulu.nl) vind je het gehele materiaal een bruikbaar stappenplan voor een veranderoperatie.